Przeprowadzenie zintegrowanego procesu inwestycyjnego wymaga zespołowego działania i akceptacji ze strony wszystkich uczestników danego przedsięwzięcia – w tym architekta, inżyniera i kontrahenta.
Za stworzeniem modelu zintegrowanego procesu inwestycyjnego (IPD – Integrated Project Delivery) stoi chęć dopasowania do siebie potrzeb właściciela, architekta i kontrahenta, zachęcenie ich do wspólnego ustalenia priorytetów oraz zbudowania płaszczyzny do organizacyjnej integracji (rys. 1). Ostatecznym celem jest wznoszenie budynków o wysokim standardzie, w pełni spełniających potrzeby właściciela, pomimo że budowane są one pod presją założonego czasu inwestycji i budżetu.
Angażowanie całego zespołu już na wczesnym etapie inwestycji ułatwia wszystkim zrozumienie kluczowych celów projektu. Kontrahenci od samego początku inwestują w przedsięwzięcie, a zespół projektowy bierze pod uwagę założenia budżetowe. Dzięki wspólnemu działaniu projekt wymaga mniejszej liczby wniosków o udzielenie informacji (RFIs – Request for Information), a zmiany poleceń zostają ograniczone do tych związanych z modyfikacjami programu. W ten sposób harmonogram i budżet znajdują się pod stałą kontrolą.
Dla inżyniera może się to przekładać na wysoką skuteczność realizacji procesu administrowania budową. Ponieważ zagadnienia techniczne i koordynacja zadań zostały opracowane przez podwykonawców na wstępnym etapie realizowania przedsięwzięcia, zyskuje on czas, który może poświęcić na osiągnięcie ważniejszych celów. Pozwala to inżynierom na skoncentrowanie się na sprawach czysto technicznych – zamiast na zagadnieniach budowlanych i koordynowaniu zadań. To z kolei prowadzi do jaśniejszego przekazywania wskazówek tym pracownikom, którzy będą działać wewnątrz budynku.
IPD jest więc przede wszystkim metodą realizacji projektu opartą na umowie, w której trzej główni udziałowcy – właściciel, projektanci i kontrahenci – wspólnie pracują oraz dzielą się zyskami, a także ponoszą ryzyko związane z pozytywnymi i negatywnymi wynikami całego przedsięwzięcia. Nadrzędna idea polega na tym, że właściciel zatrudnia zespół, który ma rozwiązać konkretny problem, i zobowiązuje się do pracy jako część tego zespołu, w celu ustalenia, które rozwiązania przyniosą najlepsze efekty.
Integracja systemów
Celem inwestycji jest oddanie do użytku budynku, który spełnia potrzeby właściciela. Wymaga to zastosowania ściśle zintegrowanych systemów. Wiodącą metodą do osiągnięcia tego jest integracja całego procesu realizacji inwestycji, a może to się stać tylko przez wypracowanie zintegrowanej organizacji. Operatorzy budynku i kontrahenci muszą od samego początku współpracować z projektantami i właścicielem. Informacje muszą być gromadzone od wszystkich i dostępne dla wszystkich, aby zespół projektowy naprawdę działał wspólnie.
Narzędziami przydatnymi w procesie integracji są symulacja i wizualizacja (przykładem mogą być narzędzia BIM). Pozwalają one przewidzieć, które alternatywne rozwiązania, w odniesieniu do różnych elementów i podsystemów w budynku, przyniosą najwyższą wydajność, biorąc pod uwagę warunki wstępne właściciela. Te warunki i cele muszą dać się zmierzyć i najlepiej, gdyby były opisane wielkościami metrycznymi. Zespół projektowy może osiągnąć nawet przełomowe rezultaty dzięki pracy w multidyscyplinarnych i wielofunkcyjnych grupach, wypracowujących rozwiązania w jednakowym czasie i tempie – o ile będą one nadzorowane przez silne i zdecydowane kierownictwo. Ten sposób działania promuje szybką informację zwrotną, a nawet jej wymaga, co rzeczywiście ma miejsce, kiedy zespoły są zlokalizowane obok siebie lub pracują ramię w ramię.
Silna więź wspólnego działania kształtuje się wówczas, gdy pracownicy zaczynają sobie ufać i traktować siebie nawzajem jak partnerów – są gotowi postawić na pierwszym miejscu dobro całego projektu, zamiast koncentrować się wyłącznie na problemach z własnej dziedziny lub wąskiego zakresu kompetencji. W ostateczności prawdziwa wartość pochodzi z wytwarzania materialnego produktu dokładnie dostosowanego do wymagań właściciela, w sposób bezpieczny, bez wad, w ramach budżetu i na czas.
Osiągnięcie takich rezultatów wymaga wprowadzenia zarządzania produkcją metodą lean – tzw. szczupłego zarządzania (lean management), będącą prawdziwym przykładem IPD. Wiele zespołów działających zgodnie z regułami IPD jest jednak obecnie w stanie wprowadzić w życie jedynie niektóre z tych reguł.
W których obszarach proces IPD współgra z zasadą „szczupłego zarządzania” i budownictwa lean (lean construction)?
IPD jest metodą realizacji projektu, która wprawdzie różni się od zasad współdziałania stosowanych w budownictwie lean, ale pozostaje z nimi w synergii. Zarządzanie lean różni się całkowicie od tradycyjnego wytwarzania przemysłowego i produkcji rzemieślniczej. Poza sektorem budowlanym prawie wszystkie towary konsumpcyjne i produkty wykonywane na konkretne zamówienie, takie jak samoloty i statki, są już jednak wytwarzane właśnie za pomocą metod lean. Reguły lean są obecnie stosowane także w usługach – dobrym przykładem jest opieka medyczna.
Celem lean jest zmiana sposobu pracy, która ma wyeliminować wszystko, co nie wpływa na wartość określoną przez klienta. Produkcja lean wymusza obieg informacji, następstwo usług i/lub przepływ materiałów w formie najbardziej korzystnej dla klienta, bez względu na to, czy jest to osoba fizyczna, grupa, czy inna organizacja. Podstawowym mechanizmem działania w produkcji typu lean jest „ciągnienie” (pull), definiowane jako proces dostarczania czegoś na życzenie kolejnego odbiorcy, w celu zaspokojenia potrzeb klienta końcowego.
Lean wymaga długich starań – znanych także jako działanie systemowe – o to, by różne elementy pasowały do siebie, tworząc satysfakcjonujący produkt finalny. Nie jest to program redukcji kosztów lub poprawy wydajności. Sposobów zachowania, myślenia, procesów i metod produkcji lean można się nauczyć. Kiedy te umiejętności zostaną już przyswojone, muszą być konsekwentnie zastosowane i surowo przestrzegane. Istnieją dwie zasadnicze zasady lean: szacunek dla człowieka i dążenie do ciągłej poprawy. Błędy i porażki są tu okazją do nauki.
Gregory Howell i Glenn Ballard, często uważani za liderów koncepcji budownictwa lean, już od dłuższego czasu postulują, by właściciele, architekci i kontrahenci przestali koncentrować się na zarządzaniu polegającym na wydawaniu poleceń i kontrolowaniu pracowników – tzn. na skupianiu się na tym, aby każde zadanie było coraz bardziej efektywne. Zamiast tego proponują większe zaangażowanie w konkretne działanie tzw. mistrzów produkcji i wiodących projektantów. Są oni przecież odpowiedzialni za ostateczny kształt projektu i to oni powinni identyfikować przeszkody na drodze do jego wykonania.
Koncepcja Howella i Ballarda dla części osób i przedsiębiorstw stanowiła tylko nowy opis tego, co już od dawna u nich funkcjonowało. Dla większości jednak oznaczała sprzeciwienie się odgórnemu zarządzaniu planowemu, skoncentrowanemu na tym, by każdy krok procesu był skuteczny sam w sobie. Na początku lat 90., kiedy Howell i Ballard zaproponowali myślenie w kategoriach wydajności systemowej, przekazywania kontroli i eliminowania zmienności, ich wskazówki wydawały się pozbawione sensu.
Narzędzia do osiągnięcia sukcesu
Zarówno budownictwo lean, jak i zintegrowany proces inwestycyjny IPD oferują kilka podstawowych narzędzi, takich jak szacowanie docelowej wartości projektu, zintegrowana forma porozumienia, planowanie systemu ciągnionego (pull scheduling), system ostatniego planującego oraz planowanie zespołowe, szczególnie w środowisku „dużego pokoju” (big room) (rys. 4).
Szacowanie docelowej wartości projektu oznacza projektowanie do zdefiniowanej wartości celów lub zamierzeń, w określonych ramach finansowych i czasowych. Tradycyjna kolejność działań – kiedy to najpierw opracowuje się projekt, a następnie szacuje jego koszty – zostaje odwrócona. Koszt jest wartością wprowadzaną na wejściu, a nie na wyjściu procesu projektowania.
Główni członkowie zespołu realizującego projekt muszą być obecni od samego początku działań, aby intensywnie współpracować ze sobą nad przedstawieniem „studium wykonalności”. Ma ono zademonstrować, że zespół może dostarczyć to, o co prosi właściciel, w ramach jasno zdefiniowanych i rozumianych ograniczeń. Jedyne zakresy prac wydzielone z oferty przetargowej dotyczą tych działań, w których podwykonawcy bądź dostawcy nie są zobligowani do projektowania, a ich praca montażowa na miejscu może być wykonywana niezależnie od głównych czynności, posuwających projekt do przodu.
Projekty są rozwijane i analizowane wewnątrz grup – multidyscyplinarnych, wielofunkcyjnych zespołów, obciążonych poszczególnymi aspektami planu przedsięwzięcia. Określają one wartość projektu i dopasowują go do ograniczeń kosztowych i terminarzowych. Liderzy grup spotykają się stale z kierownikami projektu, w celu złożenia raportu większym zespołom i skoordynowania wspólnych działań. Na rysunku 4 widzimy różnicę pomiędzy tradycyjnym sposobem określania kosztów a projektowaniem, w którym od samego początku realizuje się projekt wedle założonego wcześniej kosztorysu.
Szanse na osiągnięcie sukcesu są znacznie większe, jeżeli zdecydujemy się na zintegrowany kontrakt, często nazywany zintegrowaną formą porozumienia (IFOA – Integrated Form of Agreement). Tworzy on partnerstwo finansowe i rzeczywiste przedsięwzięcie. Nie jest jeszcze zbyt popularny, chociaż powoli staje się możliwą do zaakceptowania formą. Wymaga od właściciela, projektantów i kontrahentów (w tym fachowców/rzemieślników) podpisania tylko jednej umowy, ze współdzielonymi ryzykiem/zyskami, wynikającymi z rezultatów projektu. Wielu właścicieli budynków/urządzeń i zespołów IPD preferuje jednak umowy IPD, które odzwierciedlają ich szczegółowe wymagania i wartości.
Kolejnym niezbędnym narzędziem jest planowanie dostaw w miarę potrzeb (pull planning). Gdy tylko członkowie zespołów ustalą wspólnie konkretne działania konieczne do wykonania zadania, wówczas wielofunkcyjne i multidyscyplinarne zespoły mogą zacząć planować, jak w sposób najbardziej efektywny dostarczyć końcowy produkt, opracowując schemat działania na podstawie założonego odgórnie celu. Jedynym realnym sposobem produkowania tylko i dokładnie tego, co jest wymagane i w odpowiednim czasie (niezależnie od tego, czy dotyczy to zaprojektowanej technologii informatycznej, modeli 3D, podzespołów prefabrykatów, czy też produktów finalnych), jest takie działanie, aby każdy dostawca był w stałym kontakcie ze swoim klientem i doszedł z nim do porozumienia. Można tego dokonać poprzez przejście od poziomu wizji makro, aż do skupienia się na szczegółowych etapach codziennych planów operacyjnych.
System ostatniego planującego (Last Planner System), opracowany przez Howella i Ballarda, dotyczy planowania produkcji.
Jest stworzony do przewidywania przebiegu zadań, szybkiego uczenia się oraz odpowiedzialnego konstruowania, budowania i przekazywania projektów do eksploatacji.
Ostatecznie wspólne planowanie przez odpowiednie dopasowanie w czasie głównych celów, procesu ciągnienia i projektowania – czyli integracji konstrukcji z wartością użytkową, procesów budowania, działań i utrzymania ruchu urządzeń, zrównoważonego rozwoju socjalnego, środowiskowego i ekonomicznego – zmierza do odpowiedzialnego przetwarzania, które tworzy wysoce efektywny zespół. Członkowie tego rodzaju zespołów ściśle ze sobą współpracują, ponieważ mają do siebie zaufanie, wierzą, że działają właściwie i pracują nad czymś, na co naprawdę jest zapotrzebowanie. Zdają sobie sprawę, że są od siebie nawzajem uzależnieni. Współczesna praca planowa to serie informacji przekazywanych od „dostawców” do „klientów”. Im szybciej to zachodzi, tym więcej członków zespołu ufa sobie nawzajem i tym większa staje się wydajność całej grupy.
Przyszłość IPD
Wielostronna umowa wykonania inwestycji staje się coraz bardziej popularna. Coraz więcej właścicieli i firm budowlanych przyjmuje proponowane przez nią podejście i formę projektowania, a także podpisuje umowy na budowę już zawierające takie ustalenia. Należy przy tym zwrócić uwagę na ducha, a nie literę IPD. Nawet bowiem bez umowy zawierającej sformalizowane reguły IPD korzystne staje się zastosowanie tej koncepcji wykonania i przez to zbliżenie do siebie zespołów pracowników.
Przyszłość IPD – rozumiana jako mechanizm do wykonania złożonego projektu – jest bardzo obiecująca. Oczywiście o ile korzyści ze stosowania IPD są oczywiste dla tych, którzy sami brali udział w tego typu projektach, to upłynie trochę czasu, zanim stanie się to jasne dla pozostałej części przedstawicieli przemysłu. Problem tkwi w wielkościach porównawczych. W odniesieniu bowiem do dużych, skomplikowanych projektów, które wymagają nowych metod wytwarzania, potrzeba sporo czasu, by można było je zrealizować. Podobnie jest z udokumentowaniem, za pomocą wielkości metrycznych, wyników projektu, tak aby można było je porównać z innymi metodami wykonania i realizacji inwestycji. Przekonanie klientów do rozszerzenia budżetu o koszty płatne z góry – wynikające ze zmian projektu mających na celu osiągnięcie korzyści, które nie są i być może nie będą udokumentowane nawet przez następnych kilka lat – zajmie trochę czasu. Projekt jednak zyskuje, jeśli koncentruje się na wartościach, a nie na poszczególnych elementach konstruowania, takich jak wnioski o udzielenie informacji (RFIs) lub dokonywanie ostatnich zmian.
W pełni zintegrowane zespoły, które dążą do wspólnego celu, mają wielkie szanse na powodzenie. Kiedy grupa w pełni współpracuje, wówczas opracowuje procesy przemysłowe i przebieg zadań, które angażują każdego wykonawcę, łamią bariery komunikacyjne i zmieniają projekt tak, aby przyniósł korzyści dla przedsiębiorstwa.
Zobaczmy to na przykładzie. Dzięki znaczącemu zredukowaniu konieczności powtarzania pracy z powodu wielokrotnych zmian planowania przestrzennego, projektowania od podstaw, uciążliwego zajmowania się zapytaniami ofertowymi, a także doboru oprzyrządowania, charakterystycznego dla innych sposobów wykonywania zadań – inżynier mechanik czy budowlaniec może sprawnie przechodzić przez kolejne etapy procesu projektowania w ustalonym czasie. Z kolei zespół pracowników, zamiast marnować czas na koncentrowanie się na poszczególnych fragmentach zadania, wzmacnia podczas optymalizacji działań nad projektem zdolności produkcyjne każdego członka grupy. To z kolei pozwala inżynierowi skupić całą uwagę na własnym obszarze specjalizacji i daje czas na zoptymalizowanie konstrukcji lub instalacji. Takie podejście zapewnia znacznie większą korzyść dla projektu, niż określanie jak najmniejszych kosztów. Te wprawdzie zwykle rozważa się w pierwszej kolejności, ale nie bierze się pod uwagę całościowego kosztu projektu w ogólnym cyklu produkcyjnym.
Następny przykład to zapotrzebowanie na informację konieczną dla danej jednostki (np. inżyniera elektryka) do ukończenia jej pracy. Jeśli tylko ta potrzeba zostanie dobrze wyrażona w planie ciągnienia (pull schedule), to za zdobycie tej informacji w odpowiednim czasie będzie odpowiedzialny cały zespół, a nie tylko konkretny inżynier. Wszystkie potrzeby pojawiające się w trakcie przedsięwzięcia są udokumentowane i zapewniają pozytywne rezultaty projektu.
IPD jest z pewnością przyszłościową metodą realizacji dla wielu typów projektów. Należą do nich skomplikowane przedsięwzięcia, wymagające połączenia rozmaitych obszarów nauki i techniki. Na realizacji zintegrowanej tylko by zyskały, zwłaszcza przy użyciu metody IPD.
Autorzy: Raj Daswani jest dyrektorem w firmie Arup, Jack Poindexter – projektantem wykonawczym w firmie DPR Construction, a Dean Reed – dyrektorem budownictwa lean w DPR Construction.
Tekst pochodzi z nr 3/2015 magazynu „Inteligentny Budynek”. Jeśli Cię zainteresował, ZAREJESTRUJ SIĘ w naszym serwisie, a uzyskasz dostęp do darmowej prenumeraty w formie drukowanej i/lub elektronicznej.