Sutter Health – kalifornijska organizacja zajmująca się opieką zdrowotną – jest pierwszym dużym zarządcą nieruchomości, który postawił na budownictwo lean i zażądał jego wdrożenia przez firmy projektowe i budowlane.
Pierwsze rezultaty były na tyle pozytywne, że przyciągnęły uwagę innych właścicieli firm zajmujących się opieką medyczną i zachęciły ich do zaadaptowania tej metody do własnych potrzeb. Zespoły wykonawcze, które nauczyły się przestrzegać zaleceń Sutter Health, aby „optymalizować całość, a nie poszczególne elementy”, osiągają o wiele lepsze wyniki.
Projekt wzniesienia nowej siedziby Sutter Health Eden Medical Center (SHEMC) w Castro Valley w Kalifornii, który ruszył w lipcu 2007 r. i skończył się w listopadzie 2012 r., miał być wykonany na czas i w ramach zaakceptowanego budżetu, przy zastosowaniu metod realizacji lean (fot. 2). W przeciwnym razie nie zostałby zaaprobowany. Poczynając od wysokiego poziomu programowania, zespół projektowy spędził dwa miesiące, opracowując koncepcję, szacując koszt i planując, jak zbudować obiekt w ramach ograniczeń budżetowych i czasowych. Następnie przedstawił „raport walidacji” i czekał na zatwierdzenie ustaleń przez Sutter Health. Po zaakceptowaniu raportu i autoryzacji projektu zespół zdecydował się czekać na ukończenie szczegółowego programu medycznego centrum, nim rozpoczął etap projektowania. W tym czasie Sutter Health opracował i opublikował zestaw jasno sformułowanych celów właściciela, które miały być wiodącymi wytycznymi projektu. Służyły one jako punkt wyjściowy do określenia wielkości metrycznych używanych przez zespół, w celu pomiaru ich skuteczności i ustalenia, jaki będzie wynik końcowy pracy.
Wkrótce po rozpoczęciu projektowania zespół wykonawczy zorientował się, że rynkowy koszt jego pracy – razem z osiągnięciem celów operacyjnych i zrównoważonych – przekroczył koszt docelowy uzgodniony już z Sutter Health. Poprosił więc poszczególne grupy, aby opracowały alternatywne rozwiązania, tak by móc wykonać projekt tej samej jakości za mniejszą, możliwą do zaproponowania cenę, bez rozpatrywania jego kosztów i terminarza. Praca ta musiała być wykonana w ramach przeglądu planu czasowego, który Sutter Health był zobowiązany negocjować z California’s Office of State-wide Health Planning and Development (OSHPD), agencją rządową odpowiedzialną za bezpieczeństwo projektu i budowanie szpitali w Kalifornii.
Te ważne decyzje należało podejmować bardzo szybko. Chodziło o to, by zdążyć z projektowaniem i odpowiednim modelowaniem systemu strukturalnego, zanim wejdą w życie nowe przepisy budowlane. Zespół projektowy sprostał temu zadaniu i zdążył przed wszystkimi późniejszymi terminami przekazania dokumentacji projektowej. Stało się tak właśnie dzięki temu, że kontynuował swoje prace przez mapowanie i udoskonalanie wszystkich procesów, z zastosowaniem systemu ciągnionego, od operacji poprzedzającej do kolejnej, opierając się na kluczowych terminach – tzw. deadlinach (częstszą metodą pracy jest działanie do ustalonych arbitralnie ostatecznych terminów wykonania – bez szczegółowej dyskusji z udziałem wszystkich zainteresowanych stron, w wymaganym czasie i przy niezbędnej wymianie informacji).
Ukończenie dokumentacji – przez ustalenie kosztu jako głównego ograniczenia w podejmowaniu decyzji – pozwoliło zespołowi projektowemu na utrzymanie docelowego budżetu projektu. SHEMC oddano do użytku z zachowaniem kosztu docelowego, tydzień przed kluczową datą, kiedy podmiot mający takie uprawnienia (OSHPD) miał podpisać umowy związane z personelem i sprzętem przekazanym do placówki. Oficjalne otwarcie nastąpiło sześć tygodni przed odgórnie ustalonym terminem przyjęcia pierwszych pacjentów. Nie było potrzeby zawierania niemal żadnych kompromisów co do programu zagospodarowania przestrzeni (np. wymagań właściciela), co jest bardzo rzadką sytuacją w przypadku budownictwa szpitalnego w Kalifornii. Wszystkie cele właściciela zostały osiągnięte. Budynek otrzymał certyfikat U.S. Green Building Coucil LEED Silver; przy czym aż 97% ze wszystkich inspekcji zostało zaliczonych za pierwszym razem. Wskaźniki urazów i opóźnień były bardzo niskie. Wymiar czasu faktycznie poświęconego na wykonanie głównych zadań wyniósł 74%, co było znacznie lepszym wynikiem niż wskaźniki dominujące w poprzednich badaniach, w których mieszczono się przeciętnie w przedziale 30–50%.
Tekst pochodzi z nr 3/2015 magazynu „Inteligentny Budynek”. Jeśli Cię zainteresował, ZAREJESTRUJ SIĘ w naszym serwisie, a uzyskasz dostęp do darmowej prenumeraty w formie drukowanej i/lub elektronicznej.
